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象屿股份“供应链综合服务平台”模式日趋清晰，近三年营收规模从600亿元增长至近2000亿元。象屿股份董事长张水利日前接受中国证券报记者独家专访，对现代供应链发展趋势及公司成长“密码”进行解读。张水利认为，汇聚整合商流、物流、信息流、资金流“四流合一”的供应链综合服务平台优势将成为核心竞争力。
供应链形成价值链
中国证券报：在制造业转型的大背景下，大宗商品供应链起到什么作用？
张水利董事长：石墨和钻石都由碳原子构成，但原子联结方式和组织结构不同，导致品质和性能差异巨大。供应链服务就是优化联结方式和组织结构，助力制造业升级发展。
供应链服务通过资源整合和流程优化，促进产业跨界和协同发展，有利于加强从生产到消费等环节的有效对接，降低企业经营和交易成本，促进供需精准匹配和产业转型升级，提高产品和服务质量。
从目前情况看，大宗商品和工业品领域缺乏优秀的平台型企业。随着行业集中度提升，将逐步出现阿里巴巴类似的供应链服务平台型企业，象屿在往这个方向努力。
制造业集中度提升，将推动供应链行业集中度提升。象屿股份在供应链企业中属于靠前梯队，具有一定竞争优势。公司可以借此进一步扩大市场份额、做大规模，扩大上下游议价能力优势，从而降低各项费用率，提升盈利水平。而平台巨头的出现，有利于供应链行业的服务对象——制造业企业的经营和流通成本下降。
中国证券报：与其他专注某一环节或业务的供应链服务商不同，公司是如何探索出“供应链综合服务平台”发展模式的？
张水利董事长：国内大宗商品供应链管理企业大体分成两大类，一类是物流企业进入供应链领域，掌握物流资源和服务能力，但对商品流通介入不深。而从事商品流通，一要掌握上下游客户资源，二要对行业与商品具有较强的分析研究能力，三要能适应大宗商品领域充分竞争的市场。随着规模做大，对精细化管理和风控的要求将产生质变。供应链综合服务商离不开物流，更离不开在大宗领域的积累。
另一类属于贸易企业向供应链领域转型，其物流以外包为主。而供应链服务要做深、做实，必须具备高效畅通便捷的物流体系作为载体，确保商流畅通、信息流可靠、资金流安全。搭建物流体系，不但要获取物流资源，还要具备物流运营能力。这与企业在物流领域的积淀有一定联系。
象屿股份在行业厚积薄发，与公司的成长基因密不可分。1993年，厦门象屿保税区成立，象屿集团作为运营主体负责整个保税区的运营管理。为了匹配货物进出口和运输仓储的需求，象屿集团设立了进出口贸易和仓储物流两个独立运营体系，各自形成了市场化的竞争能力。2011年，象屿集团旗下几家子公司重组上市为象屿股份，两个体系合二为一，物流能力和商品交易能力实现有机结合，为公司未来构建“四流合一的供应链综合服务平台”战略打下了基础。
把握核心资源优势
中国证券报：公司近年来发展较为迅速，核心优势是什么？布局铁路运力是否为其中一环？
张水利董事长：供应链行业以前拼的是市场嗅觉、资金规模等单点因素。未来更重要的核心竞争力将是构建“四流合一”的供应链综合服务能力：商流和物流类似骨骼和肌肉，信息流和资金流类似于神经和血液，通过“四流合一”产生综合价值，供应链服务可以为上下游创造多赢的综合效益。
作为兼具较强商品交易能力及物流资源优势的综合型供应链服务商，公司以国家战略和市场需求为导向，通过对行业趋势和客户诉求的研究判断，结合自身资源能力，针对性地设计供应链解决方案。通过整合“四流”，为客户提供采购、销售、物流、库存管理、资金信用等环节综合解决方案，让客户专注研发、生产等其擅长的环节。其他环节成本又下降了，供应链条价值总量就提升了。
由于部分核心物流资源较为稀缺，物流一直是行业发展的短板之一。而象屿具备物流基因，抢占资源高地。物流成为公司的核心优势之一。我们通过轻资产整合为主、重资产持有为辅的方式，掌控商品流通关键物流节点，开展物流资源整合及物流网络建设。
公司在东部地区、沿海港口及长江T型水域获取仓库、堆场等物流资源，在重要经济带建设专业物流园区，在粮食产区、港区、销区建设物流基地，建设北粮南运物流体系。近期又在中、西部地区大宗商品集散区域布局铁路枢纽沿线的货场物流资源，构建铁路物流网络。在此基础上进一步构建公、铁、水多式联运物流体系，夯实象屿供应链综合服务平台的物流服务能力。
中国证券报：公司在东北打造了集玉米种植、收获、仓储、物流、销售为一体的大宗粮食供应链体系，这出于什么样的战略考虑？
张水利董事长：在进军农业板块之前，公司已有多年农副产品供应链资源的整合经验。东北的玉米作物生产条件好，但粮食集约化和市场化程度低。于是，我们就想到用供应链概念打造全产业链服务平台。在东北布局粮食产业，就是“四流合一”逻辑下的一个成功样本。
对农业板块而言，首先要契合国家粮食安全发展战略。在这个基础上，东北粮食产业具有极大的集约化和市场化空间。
具体来看，在粮食全产业链服务平台上以粮食收购和仓储物流网为依托，在粮食产业链上游推动集约化种植，整合土地流转、农资供应、技术资金支持等，促进增产增收，并掌握一手优质粮源；针对粮食产出，配套收购、烘干、仓储、转运输送能力；在粮食产业链下游，为饲料、深加工等企业提供定制式、订单式的一条龙粮食供应服务，优化供需流通节奏与产业联动效率。单纯的供应链模式难以实现这些协同效应。
上下游分享价值增长
中国证券报：面对供应链去中间化趋势，公司的盈利模式发生了怎样的变化？
张水利董事长：对于制造业而言，供应链条要缩短。但对供应链企业而言，服务链条要延伸。在战略发展上，公司发展规划为1.0、2.0和3.0三个阶段。
在1.0阶段，公司的物流和贸易割裂，独自运营，各负盈亏；2.0阶段实现了物流和商流的有机结合，规模效应凸显；在3.0阶段，公司将实现物流、商流、资金流和信息流“四流合一”，构建供应链综合服务平台，提供有针对性的供应链解决方案。服务附加值将成为公司盈利的主要来源。
对于中小型制造企业而言，如果选择自建采购、物流队伍，在工厂规模把控以及管理方面面临很大挑战，成本也难管控。而在一定区域，我们能够整合这些制造业企业的原材料需求，叠加上我们的行业及商品分析研究能力、物流网络的服务和整合能力、资金信用实力等，可以提供一揽子解决方案。
在信息对称的情况下，通过整合链条、提升效率，降低成本，去赚取服务费。未来供应链企业将比拼整合能力、效率以及服务能力。因此，基础服务及价值分享的盈利模式将逐渐兴起，并提升公司盈利能力和发展质量。
中国证券报：除了盈利模式转变，象屿股份未来发展战略有何变化？
张水利董事长：过去我们一直在夯实物流服务和商品流通协同运行的基础网络。未来将打造“四流合一”的供应链综合服务平台，将供应链做成价值链，让上下游共同分享价值增长收益。
粮食产业链的成功经验，可以复制到钢铁、有色金属等大宗工业品领域。公司将按照商品属性分为各条供应链。而现阶段将相关领域的大宗商品供应链做透、做深。象屿集团储备了一些供应链与实业结合的项目，合适时将进行相应整合。
目前公司营收高增长但利润增长相对较低，这是发展的必经过程。随着公司模式深入上下游，受惠的客户会愿意拿出节省的成本及增收的利润与我们共享。
随着业务模式进一步深化，今年确立了提质增效的发展目标，控制规模，提升业绩。利润增长指标优于规模增长。 |
